親子文化支撐嬰童市場(chǎng) 盈利模式待斟酌

    孩子們的心理真是瞬息萬變，他們有時(shí)候很難取悅，有時(shí)候卻非常專一，這群客戶不用自己埋單，在中國他們的地位更加顯貴，“421”的結(jié)構(gòu)正成為中國家庭的主要結(jié)構(gòu)：家里除了父母之外，還有四個(gè)老人圍著他們轉(zhuǎn)——就這么一個(gè)寶貝，其他開銷都可以省，但不能克扣了孩子那一份。

    “嬰童經(jīng)濟(jì)的背后其實(shí)是一個(gè)親子文化的支撐，親子文化，‘親’就是父母親，‘子’就是孩子，這個(gè)文化我相信是很穩(wěn)固的�！� 杭州嬰童協(xié)會(huì)會(huì)長、貝因美集團(tuán)董事局主席謝宏分析。

    他進(jìn)一步測(cè)算說，目前中國6歲以下嬰童的消費(fèi)市場(chǎng)達(dá)到5000億元的規(guī)模，到2010年這個(gè)數(shù)字將翻一番，達(dá)到1萬億。

    風(fēng)投偏好各不相同

    而對(duì)于大多數(shù)的投資人來說，嬰童市場(chǎng)并不因此而身份“特殊”，說到底這是一個(gè)消費(fèi)品領(lǐng)域，涉及到的產(chǎn)品，也無非是渠道銷售、生產(chǎn)自有品牌，或是提供某種服務(wù)。

    而且，從2007年起才逐漸有風(fēng)險(xiǎn)投資涉足嬰童及相關(guān)領(lǐng)域，相比B2C和網(wǎng)游等被投資人反復(fù)掂量了數(shù)十年的行業(yè)，這只是一個(gè)早期的市場(chǎng)。

    紀(jì)源資本（GGV）管理合伙人金炯認(rèn)為，嬰童市場(chǎng)上的公司，包括那些已經(jīng)獲得投資的公司，其業(yè)務(wù)模式可能已經(jīng)清晰，但盈利模式還在進(jìn)一步探討中。

    “目錄營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷和直營相結(jié)合的模式，在中國一直沒有非常成功的案例，有些公司的銷售額可能做得很大，但盈利規(guī)模依然很小。”金炯認(rèn)為，無論消費(fèi)群體是誰，無論出售何種商品，線上線下的跨度非常大，盡管關(guān)注嬰童產(chǎn)業(yè)的投資人數(shù)量正在上升，2008年底獲得投資的企業(yè)也不在少數(shù)，但投資人的偏好還是明顯不同的。

    有些風(fēng)投可能偏好線下，例如集合了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的自有品牌企業(yè)，這些企業(yè)往往從傳統(tǒng)的兒童消費(fèi)品起家，先一步一步成為行業(yè)者，再通過資本的力量在互聯(lián)網(wǎng)上開始嘗試，他們往往有很高的品牌知名度，也進(jìn)行過好幾輪融資。

    但也有風(fēng)投不這么認(rèn)為，他們更加年輕，偏好垂直行業(yè)，看好創(chuàng)新模式，而且他們“考察創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)”的方法，往往是因?yàn)樽约壕褪沁@些企業(yè)的消費(fèi)者，自己的孩子就在用對(duì)方的企業(yè)的產(chǎn)品。

    只需給出幾個(gè)例子，像寶寶樹、樂友、睿稚等公司獲得的投資，都是抓住了這群“家長”。而嬰童產(chǎn)業(yè)本來就萌發(fā)了大量的創(chuàng)業(yè)公司，這些創(chuàng)業(yè)者自己就是為人父母，對(duì)行業(yè)有特別的理解，碰到了同樣為人父母的風(fēng)投，往往相見恨晚，一拍即合。

    考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理水平

    但金炯認(rèn)為，盡管這些創(chuàng)新模式的公司還處于培育期，大部分還沒有獲得投資人的錢，但眼下的處境不一定比大型企業(yè)更艱難。

    金炯的底線在于，只要?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠在關(guān)鍵時(shí)刻起作用，那么她就會(huì)對(duì)這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)有信心。

    “早期的公司碰到經(jīng)營困難是正常的，目前的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，對(duì)任何一個(gè)市場(chǎng)都是挑戰(zhàn)。”金炯說，總的來說，她對(duì)那些已經(jīng)獲得投資的企業(yè)更有信心，這不是說他們的商業(yè)模式有多么“抗風(fēng)險(xiǎn)”，而是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在危機(jī)時(shí)刻能起到關(guān)鍵的作用。

    “一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，不是危機(jī)到來時(shí)才想到如何應(yīng)對(duì)，他們能預(yù)見到未來一些趨勢(shì)，早在2008年下半年就開始未雨綢繆�！苯鹁颊f，而一些大的企業(yè)往往要面臨巨大的進(jìn)貨壓力和銷售壓力，此外產(chǎn)業(yè)政策對(duì)其影響也不容忽視。

    也許在經(jīng)濟(jì)環(huán)境景氣的時(shí)候，風(fēng)投們會(huì)在公開場(chǎng)合爭(zhēng)論到底是“投資熱門行業(yè)”還是“投資優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)”，用現(xiàn)在的眼光，在2007年時(shí)有些投資可能估值過高了，但這是行業(yè)要經(jīng)歷的周期，真正領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走出困境的是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，而不是風(fēng)險(xiǎn)投資人。

    細(xì)分市場(chǎng)逐漸顯現(xiàn)

    智基創(chuàng)投管理合伙人呂強(qiáng)認(rèn)為，整個(gè)嬰童行業(yè)的概念太大，如果把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)落到實(shí)處歸根結(jié)底還是一個(gè)個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。在他看來，每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的容量其實(shí)很小，但卻存活了大量的企業(yè)，“但沒有多年的沉淀和布局，是不可能做大做強(qiáng)的，終存活下來的企業(yè)一定是在細(xì)分市場(chǎng)里保持高速成長的那些企業(yè)。”

    “對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，要把握機(jī)會(huì)，就必須在細(xì)分市場(chǎng)上找準(zhǔn)定位�！敝x宏的觀點(diǎn)也很明確。

    呂強(qiáng)認(rèn)為，在嬰童領(lǐng)域，并非做得雜就能有生存能力，他舉例說，有些嬰童企業(yè)的營業(yè)額很高，但仔細(xì)分析一下，利潤來源都是依靠一些代理渠道，并沒有自己的品牌，這類企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力顯然就會(huì)不足�！皳碛凶约旱钠放魄�道或是產(chǎn)業(yè)鏈布局完整的企業(yè)才有可能終冒出來�！彼�說。

    另外，嬰童行業(yè)的諸多細(xì)分市場(chǎng)正在隨著需求的出現(xiàn)開始逐漸顯現(xiàn)出來，比如早教市場(chǎng)，“如果企業(yè)能盡早地介入市場(chǎng)的空白點(diǎn)，就能在時(shí)機(jī)上獲得的優(yōu)勢(shì)�！�

    呂強(qiáng)表示，每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的培育都需要時(shí)間，當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)趨于成熟時(shí)，就需要有創(chuàng)新來尋求突破，而整合并購將會(huì)是成熟市場(chǎng)終的歸路。