商業(yè)周刊：Quidsi和亞馬遜的紙尿布之戰(zhàn)

　　作為一個每年50萬紙尿布公司的席執(zhí)行官感覺如何?至少有一點(diǎn)，你可以在125萬平方英尺的倉庫里開著電瓶車，在幫寶適等一系列紙尿布貨架中飛馳。“這里大約有20個橄欖球場那么大”馬克•羅爾(Marc Lore)說。羅爾現(xiàn)在是Quidsi的席執(zhí)行官，其旗下有一個年銷售量50萬的紙尿布零售網(wǎng)站Diapers.com。羅爾身邊還坐著Quidsi的共同創(chuàng)立者維尼特•布哈拉拉(Vinit Bharara)，他和羅爾都是來自新澤西州。

　　Diapers.com的倉庫約有53條通道，卡車從這里把紙尿布運(yùn)輸?shù)矫绹��?0個州，貨架的整理全都通過260個機(jī)器人完成。此外，庫房還留有400萬平方公尺的空地以支持公司未來的發(fā)展。作為大眾消費(fèi)品零售商來說，規(guī)模是一個必要的優(yōu)勢。因為不管你在賣什么，是否在網(wǎng)上售賣，你總是在和亞馬遜競爭。

　　羅爾和布哈拉拉在2009年創(chuàng)造了1.8億美元的收入，2010年預(yù)計收入將達(dá)到3億美元。雖然創(chuàng)立僅有五年，Quidsi把一類本不在網(wǎng)上售賣的商品推上了網(wǎng)絡(luò)銷售：需要快速運(yùn)輸、低利潤率的商品。但是，羅爾和布哈拉拉并非依靠紙尿布來盈利，網(wǎng)上銷售紙尿布只是用來吸引一批忠誠的顧客。利潤來源于一些網(wǎng)上售賣的高利潤率的商品，比如嬰兒沐浴液、濕紙巾等。根據(jù)兩位創(chuàng)始人介紹，這些顧客具有非常高的忠誠度，不但多次重復(fù)購買，還向周圍的朋友推薦這個網(wǎng)站。他們的目標(biāo)客戶非常清晰：那些沒時間開車去超市購買尿布的媽媽們，她們寧愿多花錢來節(jié)省自己的時間。

　　公司的前身是1800diapers.com。在2005年創(chuàng)立之前，羅爾和布哈拉拉就琢磨著怎么讓公司的網(wǎng)頁看起來專業(yè)和可靠。開始羅爾和布哈拉拉嘗試從寶潔公司直接訂購幫寶適，但是寶潔公司不向經(jīng)營時間兩年以下的小企業(yè)提供批發(fā)銷售。萬般無奈之下他們只好采取一個實際的解決方案，如果顧客在網(wǎng)站上下了訂單，公司的雇員馬上跑去當(dāng)?shù)氐呐�發(fā)商處購買并發(fā)貨。在網(wǎng)站推出之后訂單數(shù)量十分可觀，一個晚上的訂單數(shù)量在20至30之間。雖然羅爾和布哈拉拉從中盈利不多，每一包紙尿布的毛利率只有4%，但是他們證實紙尿布確實在網(wǎng)絡(luò)市場上有需求。

　　隨著經(jīng)營規(guī)模的增長，寶潔公司看到了這一商機(jī)，并開始向他們提供批發(fā)銷售紙尿布。2005年，他們收入約200萬美元，沒有盈利。2006年，他們投入400萬美元的投資，獲得了1100萬美元的收入，并在弗吉尼亞州租賃了一個倉庫。2007年，他們購買了Diapers.com的域名。現(xiàn)在，公司的總部位于俯瞰曼哈頓的新澤西城，已經(jīng)550名雇員。

　　自從羅爾和布哈拉拉創(chuàng)立了Diapers.com，亞馬遜及其席執(zhí)行官杰夫•貝索斯(Jeff Bezos)就受到了兩人的關(guān)注。“我們對亞馬遜非常癡迷，我們很瘋狂的學(xué)習(xí)它”羅爾說。羅爾近剛讀了2007年哈佛商業(yè)評論對貝索斯的采訪：“他每個周二都舉行高級團(tuán)隊會議，我們也一樣。他講了很多有關(guān)市場的事情，他帶領(lǐng)亞馬遜坐上零售業(yè)把交椅的能力毋庸置疑”。

　　羅爾和布哈拉拉在管理銷售上各有專長。羅爾擅長于管理存貨，為訂貨時間和數(shù)量開發(fā)了一套算法。他認(rèn)為何時訂貨取決于“聯(lián)合概率”，不僅考慮了每一時刻紙尿布被預(yù)訂的概率，還考慮到上游供貨商運(yùn)輸超時的概率。布哈拉拉和羅爾不同，他對物流方面更感興趣：“物流真是一個有趣的事情，我花了很多時間思考這個問題”。他們會考慮怎樣在一小時內(nèi)把貨物送給住在曼哈頓的顧客，在哪些地方設(shè)置庫房，是否保證送貨時間等事宜。

　　物流對于Quidsi來說是一個競爭優(yōu)勢，因為Quidsi對于價值49美元以上的訂單都提供免費(fèi)送貨，并在兩天內(nèi)送達(dá)。亞馬遜在送達(dá)時間上不及Quidsi，雖然亞馬遜提供更多的商品，但是Quidsi集中在紙尿布上也使得它的物流工作非常出色。據(jù)業(yè)內(nèi)認(rèn)識分析，Quidsi有實力和亞馬遜競爭。雖然Quidsi不是一個公開上市的公司，但是已經(jīng)得到了業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注，也有不少業(yè)內(nèi)人士變成了Quidsi的顧客。“自pets.com以來我就緊密關(guān)注每一個瘋狂的零售想法”網(wǎng)絡(luò)零售分析師羅翰(Rohan,)說，“一開始你會想，這個點(diǎn)子能做成多大的生意呢?然后你就會發(fā)現(xiàn)，他們開始獲得了數(shù)百萬美元的營業(yè)收入�，F(xiàn)在Quidsi是一個在美國頗具知名度的網(wǎng)站，也很有可能發(fā)展為收入上百億的企業(yè)”。

　　和Quidsi類似的一個例子是Zappos.com，它專注在網(wǎng)絡(luò)上銷售鞋子，在2009年被亞馬遜以10億美元多的價格收購。“對某個產(chǎn)品類別的集中會創(chuàng)造亞馬遜難以模仿的效率”羅翰說，“我認(rèn)為專業(yè)化是電子商務(wù)零售業(yè)未來十幾年發(fā)展的趨勢”。專業(yè)化對Zappos.com和Quidsi這樣的公司非常有利，因為它們通過專業(yè)化能夠和顧客建立起良好的關(guān)系，同時在經(jīng)營上也具有更高的效率。比如，Quidsi針對一些熱門的商品在城市里建有倉庫，所以訂購尿布的顧客甚至可以在幾個小時內(nèi)收到貨物，這對于亞馬遜來說是難以模仿的。

　　亞馬遜的高管們對Quidsi不予評論，但是很顯然他們已經(jīng)注意到了這個公司。在Diapers.com營業(yè)一年之內(nèi)，亞馬遜也開始在網(wǎng)絡(luò)上銷售尿布。Quidsi在七月創(chuàng)立了Soap.com，新增了2.5萬個新的商品，亞馬遜很快就開始關(guān)注Quidsi對新產(chǎn)品的定價。羅爾和布哈拉拉對此早有準(zhǔn)備：“如果我們新增了一個新產(chǎn)品，我們知道亞馬遜在幾個小時內(nèi)就會有所反應(yīng)。亞馬遜會在價格上有所調(diào)整。布哈拉拉說：“如果亞馬遜想來一場紙尿布商戰(zhàn)，并試圖以低價和送貨時間來壓倒我們的話，我們會接受這個挑戰(zhàn)”。而且，這個紙尿布之戰(zhàn)已經(jīng)拉開了序幕，九月份亞馬遜創(chuàng)立了亞馬遜媽媽模塊，為顧客提供完善紙尿布預(yù)訂以及其他一些嬰兒用品，還模仿Diapers.com提供免費(fèi)送貨。Diapers.com也不甘下風(fēng)，推出在曼哈頓地區(qū)當(dāng)日送貨到家的服務(wù)，并預(yù)計上線一個提供2.5萬多種玩具的yoyo.com。這場紙尿布之戰(zhàn)還將繼續(xù)上演。