市場(chǎng)分析：童裝賣到三個(gè)億

　　與所有加盟商解約，網(wǎng)絡(luò)銷售讓童裝公司綠盒子找到了新的生存方式。

　　三年前，當(dāng)吳芳芳把600元一件的童裝大衣和300元一條的連衣裙放到網(wǎng)上出售時(shí)，很多淘寶大賣家都覺(jué)得她根本“不懂做生意”—商場(chǎng)價(jià)格的衣服怎么可能在淘寶上有銷路呢。事實(shí)上，作為童裝公司綠盒子的創(chuàng)始人，吳芳芳在2008年底為自己的童裝品牌“摩登小姐”開(kāi)出官網(wǎng)和淘寶店時(shí)，更多出于被動(dòng)—她要想辦法解決加盟商毀約后轉(zhuǎn)移給她的那1200萬(wàn)元庫(kù)存，盡快為下一年的設(shè)計(jì)生產(chǎn)回籠資金。

　　由于自己本身不具備渠道能力，嘗試低成本的線上渠道銷售看上去是的選擇。

　　服裝設(shè)計(jì)師出身的吳芳芳從2006年開(kāi)始經(jīng)營(yíng)童裝。綠盒子旗下的童裝品牌“摩登小姐”三年里有100多個(gè)加盟商，在全國(guó)開(kāi)出了147家商場(chǎng)專柜。2008年，金融危機(jī)影響下的商場(chǎng)銷量整體下滑，到年底時(shí)不少加盟商提出要提高當(dāng)年的退貨比率。為了維護(hù)加盟商信心，吳芳芳只好接受了他們返還的多余庫(kù)存，并以和商場(chǎng)相同的標(biāo)價(jià)在網(wǎng)上銷售。

　　當(dāng)時(shí)在淘寶做服裝銷售的原創(chuàng)品牌并不多。大多數(shù)服裝類賣家的貨品來(lái)源相似，在衣服款式的同質(zhì)化程度較高的情況下，低價(jià)是吸引顧客有效的策略。而“摩登小姐”的產(chǎn)品基本都是具有設(shè)計(jì)感的女童洋裝，類似款式在其它賣家中很少能見(jiàn)到，很快就吸引來(lái)了一批更在意設(shè)計(jì)與質(zhì)量的年輕媽媽。當(dāng)時(shí)摩登小姐的客單價(jià)達(dá)到了三四百元，而同一時(shí)期淘寶服裝類銷售的平均客單價(jià)是五六十元。

　　初的幾個(gè)月里，“摩登小姐”在淘寶上每個(gè)月有十多萬(wàn)的銷售額，這個(gè)數(shù)字對(duì)比當(dāng)時(shí)大賣家一百多萬(wàn)的月銷售額并不算多，但這個(gè)結(jié)果仍然讓吳芳芳覺(jué)得與傳統(tǒng)商場(chǎng)銷售相比，線上銷售是一條不錯(cuò)的渠道—同樣的利潤(rùn)空間，原先一大半要交給商場(chǎng)等中間渠道，現(xiàn)在則可以全部歸為品牌商。她原本打算等消化掉因?yàn)榧用松處?kù)在2008年末取消訂單而產(chǎn)生的庫(kù)存壓力、度過(guò)公司的資金鏈危機(jī)后，一面繼續(xù)發(fā)展線下加盟，同時(shí)保留網(wǎng)上銷售這個(gè)新渠道。

　　但來(lái)自加盟商的反對(duì)聲促使她在三個(gè)月后做了一個(gè)大膽的決定：切斷所有線下銷售。2009年4月的訂貨會(huì)上，情緒激烈的70多個(gè)加盟商們以退出加盟相要挾，要綠盒子停止網(wǎng)絡(luò)銷售，理由是那會(huì)稀釋他們?cè)谏虉?chǎng)銷售的業(yè)績(jī)。協(xié)商無(wú)果后，吳芳芳當(dāng)場(chǎng)宣布，與所有加盟商都不再續(xù)約。

　　于是，綠盒子在2009年5月全面轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)“摩登小姐”的網(wǎng)絡(luò)銷售。

　　關(guān)閉了所有的線下加盟店也意味著公司所有的經(jīng)營(yíng)收入將全部來(lái)源于網(wǎng)店這一個(gè)渠道，而當(dāng)時(shí)綠盒子還沒(méi)有把半年前積壓的庫(kù)存消化掉。如何擴(kuò)大網(wǎng)上的銷售規(guī)模是她要解決的個(gè)問(wèn)題。“當(dāng)時(shí)我們?nèi)�公司只有不�?0人，其中一大半是設(shè)計(jì)師，電子商務(wù)對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)全新的領(lǐng)域。”吳芳芳說(shuō)。

　　由于不用再顧及加盟商，吳芳芳先把產(chǎn)品售價(jià)減去了一半—這樣的利潤(rùn)空間與她原先從商場(chǎng)得到的回款保持在同一水平。即便如此，摩登小姐依然是在同類產(chǎn)品中“賣貴價(jià)”。并且降低售價(jià)這一措施并沒(méi)有帶來(lái)明顯的銷量增加，這讓吳芳芳意識(shí)到，擴(kuò)大客戶數(shù)量還有價(jià)格之外其它的因素。她發(fā)動(dòng)了公司里的所有員工開(kāi)始研究當(dāng)時(shí)淘寶商城(微博)中其它大賣家的優(yōu)勢(shì)，比如如何強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)品牌、如何做好商品陳列的視覺(jué)表現(xiàn)、如何推廣店鋪等，綠盒子一一作了分析。

　　但到底如何更好地在網(wǎng)上賣童裝，直到2009年夏天店里出現(xiàn)了兩款“爆賣款”，綠盒子才真正開(kāi)始找到了感覺(jué)。當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)為網(wǎng)店新開(kāi)發(fā)了兩套女童連衣裙“希臘玫瑰”和“京都玫瑰”，定價(jià)128元，略低于摩登小姐的其它連衣裙。吳芳芳為了讓裙子在照片里保留原本的品牌感，展示出和商場(chǎng)環(huán)境內(nèi)一樣的效果，花了幾個(gè)晚上專門(mén)為拍照的小模特設(shè)計(jì)了與裙子主題匹配發(fā)飾和發(fā)型，并鉆研了文案。出乎預(yù)期的是，幾百件裙子很快被賣空，用戶的留言讓他們一批接一批地追加生產(chǎn)。此時(shí)，綠盒子團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)被發(fā)揮出來(lái)，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)把這兩款裙子發(fā)展成一個(gè)系列，在短時(shí)間內(nèi)開(kāi)發(fā)出十個(gè)新款式，陸續(xù)投產(chǎn)推出。后這一系列“網(wǎng)絡(luò)款”在兩個(gè)月內(nèi)共賣出了8000條。

　　在這一過(guò)程中，吳芳芳意識(shí)到了一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：“摩登小姐”作為一個(gè)曾經(jīng)在商場(chǎng)銷售的品牌，其產(chǎn)品的“基因”并不具備在線上成功銷售的要素。比如當(dāng)時(shí)的裙子多用黑白灰顏色的面料以及大量的裝飾細(xì)節(jié)，這些為了讓實(shí)物看起來(lái)更精致、高級(jí)的設(shè)計(jì)，在照片上卻反映不出來(lái)，甚至處理實(shí)物顏色紋理還原等還增加了拍攝的難度，而客戶下單多的反而是主色為淺彩色的那少量幾款。另一方面，玫瑰系列十款連衣裙的熱賣，也讓她意識(shí)到推出新款的頻率是網(wǎng)售服裝一個(gè)很關(guān)鍵的因素—后臺(tái)數(shù)據(jù)顯示每次上新后，老客戶重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的比例都很高。

　　為了彌補(bǔ)這些不足，她打算用新品牌來(lái)做出調(diào)整。2009年8月，綠盒子推出了一個(gè)全新的男童品牌“愛(ài)制造”，與“摩登小姐”大多都是出席正式場(chǎng)合的洋裝、外套不同，新品牌增加了很多T恤、衛(wèi)衣等衣櫥基本款，大大擴(kuò)展了產(chǎn)品所能覆蓋的市場(chǎng)空間。在定價(jià)策略上，吳芳芳事先做了詳細(xì)的調(diào)研分析，避開(kāi)低價(jià)突出設(shè)計(jì)品牌的差異化，同時(shí)又將價(jià)格區(qū)間設(shè)定在目標(biāo)客戶能接受的心理價(jià)位上。

　　新品牌推出的背后，是整個(gè)公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和流程上的轉(zhuǎn)變。吳芳芳希望綠盒子從產(chǎn)品規(guī)劃開(kāi)始就調(diào)整成符合線上銷售的那種模式，而不僅僅是到了銷售階段才去想辦法適應(yīng)。在前期做款式設(shè)計(jì)時(shí)，產(chǎn)品部門(mén)會(huì)考慮供應(yīng)鏈的效率來(lái)統(tǒng)籌面料、配件;在設(shè)計(jì)新款時(shí)，設(shè)計(jì)師會(huì)與產(chǎn)品經(jīng)理一起研究后臺(tái)數(shù)據(jù)，從實(shí)際銷售量、用戶留言、單款銷售速度、庫(kù)存量等多方面來(lái)研究好賣的設(shè)計(jì)元素和款式;圖片拍攝、產(chǎn)品描述等也配備專門(mén)團(tuán)隊(duì)。“愛(ài)制造”批上了16個(gè)新款，不到一個(gè)月后又上了第二批36個(gè)新款。

　　“線上銷售的一大好處是我們得到的都是實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)，做出的反應(yīng)會(huì)立即體現(xiàn)在對(duì)本季銷售的幫助上，傳統(tǒng)渠道都是要等季末換貨時(shí)才能從經(jīng)銷商那里得到一些市場(chǎng)反饋。”吳芳芳說(shuō)。

　　綠盒子去年銷售額達(dá)到8000萬(wàn)，是2009年的4倍。兩年的經(jīng)驗(yàn)積累中，吳芳芳摸索出了用戶的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣和喜好，對(duì)綠盒子來(lái)說(shuō)，如何抓住市場(chǎng)設(shè)計(jì)出熱賣的產(chǎn)品已經(jīng)不是問(wèn)題。比如年底推出的一款“四色小棉衣”一共銷售出了4.5萬(wàn)件，“當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)事先判斷出這款會(huì)熱賣，增加了生產(chǎn)，沒(méi)想到還是一次次賣斷貨。”

　　但正是這種供不應(yīng)求的情況多次出現(xiàn)，也讓她意識(shí)到綠盒子已經(jīng)到達(dá)了一個(gè)瓶頸。“訂單量這么快速增加，我感到公司的后臺(tái)流程和管理能力沒(méi)辦法再支持了。”2010年第四季度時(shí)，吳芳芳預(yù)計(jì)下一年的銷售額將突破2億元，而當(dāng)時(shí)公司在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、發(fā)貨、售后方面的效率都已經(jīng)到達(dá)了極限，這些問(wèn)題很難簡(jiǎn)單地增加人員來(lái)解決。2010年9月，綠盒子引入了來(lái)自摯信資本2000萬(wàn)元的輪風(fēng)險(xiǎn)投資，12月又獲得了來(lái)自DCM的1億元融資。

　　投資人不僅帶來(lái)了資金，還為綠盒子帶來(lái)了全面升級(jí)的方案。

　　2011年開(kāi)始，綠盒子開(kāi)始建設(shè)自己的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，原本幾千平米的小倉(cāng)庫(kù)被擴(kuò)建到2.2萬(wàn)平米。4月，新加入的技術(shù)總監(jiān)組建了一個(gè)30人的IT團(tuán)隊(duì)，開(kāi)始開(kāi)發(fā)綠盒子自己的ERP和呼叫中心系統(tǒng)—在那之前，綠盒子用的是向第三方定制的系統(tǒng)，經(jīng)常遇到諸如想新增一種促銷方案但后臺(tái)貨品管理系統(tǒng)不支持的情況。與此同時(shí)，吳芳芳開(kāi)始考察生產(chǎn)水平更高的工廠和規(guī)模更大供應(yīng)商，以應(yīng)對(duì)未來(lái)增長(zhǎng)的銷售量，與之相配合的是公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)的升級(jí)。“現(xiàn)在規(guī)劃的所有后臺(tái)支持能力可以至少用到2014年。”吳芳芳說(shuō)。

　　在投資人的建議下，綠盒子開(kāi)始設(shè)立專業(yè)的職能部門(mén)代替原本較為粗放的管理，提高運(yùn)營(yíng)效率。“以前都是我一個(gè)人身兼數(shù)職，結(jié)果每個(gè)環(huán)節(jié)都不夠?qū)�業(yè)。”吳芳芳說(shuō)。比如她給物流部門(mén)制定的人均每天發(fā)貨指標(biāo)是70件，這在她來(lái)看已經(jīng)夠好了，運(yùn)營(yíng)副總裁上任后花了一個(gè)月改進(jìn)流程，這一效率就被提高到每人每天發(fā)貨100件。市場(chǎng)總監(jiān)剛剛加入時(shí)，發(fā)現(xiàn)之前綠盒子之前竟然沒(méi)有做過(guò)任何客戶關(guān)系管理(CRM)，線上廣告投放和社會(huì)化媒體營(yíng)銷的ROI(收入和廣告投放比例)控制得也很不好，于是開(kāi)始著手策劃市場(chǎng)營(yíng)銷方案。到了6月，包括財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)兩位副總裁在內(nèi)，技術(shù)、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈、物流、招商等八位總監(jiān)組成的管理層團(tuán)隊(duì)也在投資人的引薦下逐步到位。

　　2011年至今，綠盒子的銷售額接近3億元，公司規(guī)模發(fā)展到了800多人，已經(jīng)擁有了7個(gè)童裝品牌，推出新款的周期被提高到了一個(gè)月四次。

　　吳芳芳下一階段的計(jì)劃是將“綠盒子”作為一個(gè)品牌開(kāi)始拓展線下實(shí)體店鋪，作為線上銷售的補(bǔ)充。和三年前一心鉆研如何把童裝在網(wǎng)上賣的更好相比，如今從網(wǎng)絡(luò)上再次回到線下，她需要考慮更多。