零售行業(yè)如何才能優(yōu)雅的降低成本？

　　如果把一切歸為原點(diǎn)，會(huì)發(fā)現(xiàn)零售商所做的不外乎兩件事，一是降低成本，二是提高效率，然后通過(guò)各種辦法與手段打動(dòng)消費(fèi)者、吸引消費(fèi)者，從而提高生存和發(fā)展能力。

　　當(dāng)下，更把降低成本提高到了重要日程。根據(jù)生存法則，要想獲得生存能力，只有兩種方式，要么提高銷(xiāo)量——這是“加”，要么降低成本——這是“減”，“減法”在許多零售商看來(lái)更能立竿見(jiàn)影見(jiàn)成果。

　　如何才能節(jié)省成本，是大刀闊斧地裁人還是把一切能減掉的費(fèi)用都減去——這些都能算作節(jié)省成本的方法，卻不是佳辦法。這如飲茶，大口大口地把茶水喝掉，是為了解渴，緩一時(shí)之急，茶的回甘、口味與意境全無(wú)，如果小口小口地品嘗，是另一種味道，帶來(lái)的也是另一種享受和體驗(yàn)，意境也更為深長(zhǎng)。

　　如何優(yōu)雅地降低成本、提高利潤(rùn)， 在急流中緩步前行、走得扎實(shí)穩(wěn)重呢?

　　降低人力成本不只有裁人

　　前兩年的一則新聞至今令人心有戚戚然，某家知名零售商的大區(qū)采購(gòu)在某個(gè)工作日突然收到郵件，限他們短時(shí)間內(nèi)離開(kāi)辦公室，如果不離開(kāi)就要?jiǎng)佑冒脖Ｈ藛T，也就是說(shuō)，這些人被公司裁掉了。突然之間就失去了一份工作，甚至還沒(méi)有回想的余地。這是裁人的典型做法。

　　近裁之人風(fēng)也時(shí)有盛行，業(yè)績(jī)不好，人力成本上升，只能通過(guò)減員達(dá)到降低人力成本的目的。但減人之后的后果卻讓人始料不及。門(mén)店減人后，服務(wù)能力和運(yùn)營(yíng)能力都不同程度地下降，商品凌亂、衛(wèi)生臟亂，這些都給顧客帶去了不好的感受，進(jìn)而影響的是顧客的到店率，顧客來(lái)得少了，銷(xiāo)售再次下降，進(jìn)而又引發(fā)了新一輪的降成本。陷進(jìn)這樣的看不到盡頭的循環(huán)，盡頭的就是關(guān)店。

　　許多門(mén)店都沒(méi)有認(rèn)真地研究過(guò)門(mén)店的服務(wù)能力及運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，也沒(méi)有做到因地制宜地減人與用人。這里也辦法可尋：

　　錯(cuò)時(shí)排班，或雇用小時(shí)工。有過(guò)門(mén)店管理經(jīng)驗(yàn)的人都知道，從營(yíng)業(yè)開(kāi)始到結(jié)束，并不是各個(gè)時(shí)段都顧客盈門(mén)，許多時(shí)段是客流低點(diǎn)。如果按高峰時(shí)段配備員工，客流低點(diǎn)就員工過(guò)剩;按低點(diǎn)配備員工，高峰時(shí)就人員不足。利用客流分析工具，完全可以測(cè)試出一天之內(nèi)的客流走勢(shì)，根據(jù)走勢(shì)，合理排班。如社區(qū)門(mén)店，中午是客流低值，這個(gè)時(shí)段就可減少員工數(shù)量。根據(jù)客流狀況，合理安排員工的一天班次，但也不宜把員工班次設(shè)置得太過(guò)凌亂和分散，要考慮員工的上班成本。

　　或者盡量減少正式員工的數(shù)量，合理配備小時(shí)工，在高峰時(shí)段由小時(shí)工補(bǔ)足人員缺口。雇用小時(shí)工，要有強(qiáng)大的營(yíng)運(yùn)流程做支撐。如果營(yíng)動(dòng)流程粗放不完善，小時(shí)工的工作無(wú)法量化，也無(wú)法做到全員配合與聯(lián)動(dòng)，會(huì)起到適得其反的作用。

　　改善系統(tǒng)。把一部分需要人工做的工作放到系統(tǒng)中，解放人力。比如訂單的采集，現(xiàn)在許多零售商仍采用人工方式。人工訂單，占用了員工大量的時(shí)間與精力，如果改為系統(tǒng)訂單，由系統(tǒng)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及庫(kù)存周轉(zhuǎn)的要求預(yù)測(cè)定量，這不光能減少工作量，還能減少人為因素對(duì)訂量的干擾。

　　零售商如果仔細(xì)疏理和調(diào)研，會(huì)發(fā)現(xiàn)繁雜的工作占用了員工大量時(shí)間，如果提升系統(tǒng)效率，完善系統(tǒng)功能，減少人工工作量，這是一個(gè)一勞永逸的辦法。當(dāng)然，系統(tǒng)的升級(jí)將增加一筆不菲的費(fèi)用，但升級(jí)后可以解決后續(xù)發(fā)展的許多問(wèn)題，這個(gè)投入不能省。

　　能在總部完成的工作不要下發(fā)到門(mén)店。門(mén)店的員工直面顧客，每天要處理大量瑣碎的工作，總部各部門(mén)再給門(mén)店的員工布置作業(yè)，占用許多一線(xiàn)員工的時(shí)間。，也減少本職工作時(shí)間。一位一線(xiàn)員工曾抱怨，每天要填寫(xiě)各個(gè)部門(mén)下發(fā)的表單，疲于應(yīng)付，根本沒(méi)有時(shí)間處理本職工作。無(wú)印良品也曾發(fā)生這樣的狀況，后來(lái)規(guī)定，能在總部完成的工作不能再下發(fā)到門(mén)店，就算是必須要填寫(xiě)的表格，也要減化到，不額外增加一線(xiàn)員工的工作量。

　　大處著眼小處算賬

　　如今各項(xiàng)費(fèi)用居高不下，這讓許多零售商頭疼。費(fèi)用的裁減要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，而不能一味地用蠻力，用力過(guò)大，方法不正確，終損傷的是運(yùn)營(yíng)能力。運(yùn)營(yíng)能力一旦損傷，直接影響的是顧客購(gòu)物體驗(yàn)。

　　群策群力減費(fèi)用。員工的力量是無(wú)窮的，建議建立一個(gè)專(zhuān)職部門(mén)，用來(lái)研究如何降減費(fèi)用。這個(gè)部門(mén)可以廣泛收集各類(lèi)信息，把有用的建議付諸于實(shí)踐。如何發(fā)動(dòng)員工，怎樣讓員工認(rèn)同零售商的理念，愿意獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，這是一個(gè)問(wèn)題。往往是零售商的愿望是一回事，實(shí)際執(zhí)行又是另一回事。零售商愿望與實(shí)際之間，距離就是企業(yè)氛圍，如果是一家開(kāi)明融洽敢于建言的企業(yè)，成立這樣的部門(mén)獲得的成效會(huì)更大。

　　運(yùn)營(yíng)費(fèi)用和管理費(fèi)用的降低，可以嘗試從以下幾個(gè)方面著手：

　　精準(zhǔn)訂貨，降低庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。訂貨不準(zhǔn)確，造成的直接影響是積壓庫(kù)存、占用資金，或者因?yàn)槿必浂�影響售賣(mài)。疏理問(wèn)題門(mén)店，會(huì)發(fā)現(xiàn)庫(kù)存問(wèn)題層出不窮：暢銷(xiāo)商品缺貨、滯銷(xiāo)商品積壓嚴(yán)重。這其實(shí)是在訂貨環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，如果建立完善科學(xué)的訂貨體系，合理訂貨，也可節(jié)省資金、減少庫(kù)存占用，也避免不必要的麻煩與困擾。

　　租金的再洽談，或剩余面積的歸還。門(mén)店租金大都是幾年前談定，但現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境與當(dāng)時(shí)簽訂合約的市場(chǎng)已不能同日而語(yǔ)，過(guò)高的租金成為成本壓力之一。面對(duì)這種狀況，可以與物業(yè)方重新洽談租金，降低物業(yè)成本。當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)嚴(yán)峻，較容易與物業(yè)方達(dá)成共識(shí)。

　　現(xiàn)在越是大型門(mén)店，空置面積越多。市場(chǎng)前景不好，大都緊縮銀根，生存為主，發(fā)展為次�？罩妹娣e的增多，使賣(mài)場(chǎng)面積嚴(yán)重浪費(fèi)。此時(shí)如能把剩余面積歸還給物業(yè)方，也可減輕租金壓力。目前看這個(gè)方式較難達(dá)成共識(shí)，因?yàn)槲飿I(yè)方也面臨面積空置的問(wèn)題，所以不太能接受門(mén)店的剩余面積。

　　設(shè)備的集中采購(gòu)與招標(biāo)。賣(mài)場(chǎng)的裝備，大到貨架、電梯、小到打碼紙、購(gòu)物袋，這些物料分部門(mén)分批采購(gòu)，價(jià)格不具優(yōu)勢(shì)，如果集中采購(gòu)，多家比價(jià)，將會(huì)節(jié)省一筆不小的費(fèi)用支出。甚至一些維護(hù)費(fèi)用，如電梯的維護(hù)與修理、設(shè)備的檢修，也可打包談判，降低維保費(fèi)用。

　　辦公費(fèi)用的節(jié)省。辦公室裝修能簡(jiǎn)則簡(jiǎn)，甚至可以把辦公區(qū)域移至郊區(qū)或搬離繁華地段，節(jié)省下來(lái)的錢(qián)投入到賣(mài)場(chǎng)裝潢中，門(mén)店裝飾是零售商的顏面，顏面不存，如何能讓消費(fèi)者親近。辦公用品也是另一種隱形浪費(fèi)，越是大的公司在這方面管理越是松垮，聚沙成塔，這些積攢起來(lái)都是一筆不小的管理費(fèi)用。

　　減少加班。乍一看，這不符合大多公司的管理理念，許多公司都明文鼓勵(lì)加班加點(diǎn)。現(xiàn)在看看加班的成本有多少：一是發(fā)放延時(shí)加班費(fèi);二是加班時(shí)使用公司的水電等物業(yè)設(shè)施，增加物業(yè)費(fèi)用。仔細(xì)觀(guān)察，會(huì)發(fā)現(xiàn)許多加班都為了加班而加班，比如工作時(shí)間怠工，時(shí)常開(kāi)小差，或加班時(shí)裝樣子，上網(wǎng)或者做其他事情。因此不如規(guī)定在工作時(shí)間內(nèi)做好工作，提高單位工作時(shí)間效率，也能減少費(fèi)用支出。

　　零售商做“減法”是一方面，更重要的是“加”，只有提升銷(xiāo)量、基數(shù)增加，加大分母，才能讓費(fèi)用顯得若無(wú)其事，否則就算分子再小，分母一直持續(xù)減少的話(huà)，兩者的比值依然觸目驚心。